お客様とプロの声

「内定辞退を低減させた期待要件と“らしさ”要件とは?」
~辞退増加予想の16採用、挑戦と改善の採用活動の秘訣~

2014/12/02

eF-1G
  • 語り手 さくら情報システム株式会社
    人事部人事グループ
    チーフマネージャー 柳原 直紀 氏

※登場する方の所属企業、役職等は当時のものとなります。

さくら情報システムは、三井銀行と太陽神戸銀行の情報システム部門がそれぞれ独立をしてできた会社が合併し、ひとつの会社になったユーザー系のシステムインテグレーターです。わたしが組織コンサルティングを行う会社から、さくら情報システムに転職して約5年。その間、考えてきたことは、何かを変えるときに周りを強引に変えるのか、あるいは自分が変わるのかについてです。皆さんもご経験があると思いますが、「わたしの言っていることは正しいので、これをやりましょう」と提案しても大抵は反発がきます。コンサルティング会社であれば、「変わりましょう」と言うのが仕事ですから、お客様に対しそのようなスタンスでいいのですが、一部署である人事部が会社に対して「変わりましょう」と言っても上手くはいかない。対学生や対採用業者の関係でも同様です。学生に「こう変わってね」と言ってもすぐには変わらないし、業者さんに「こう変わりましょう」と一方的に言われても反発してしまう。何かを変えようとするときに、周りを変えようとするのか、自分が変わろうとするのかで結果は大きく変わってくる。自分が変わらなければ、物事は上手く進まない。最初の2年は、自分が周りを変えたいという色気があり過ぎて苦労した面も。そうした経緯も含め、今日はわたしが行ってきた採用活動における挑戦と改善についてお話させていただきたいと思います。

承諾率アップを目指した新たな挑戦

事業内容は、銀行システムを主要事業としながら、金融・会計・HRA・セキュリティ・コソーシングと展開しており、業界にとらわれない様々なシステムの設計、運用、保守、管理をしています。例えば、サーバーハウジングといった情報そのものをお預かりするサービス等も展開しています。お客様は、金融業界を主流としていますが、様々な業界に幅広くいらっしゃいます。社会人から見ると、安定感のある会社だなとプラスに評価する方が多いのですが、学生から見ると、安心はできるけど決め手に欠ける、あるいは同業他社に比べ分かりにくい会社であるという評価になっています。なので、最後の最後で内定辞退になることが課題としてありました。
2011年度採用の途中から採用チームに合流しましたが、コンサルティング時代は採用の経験が全く無かったので、当初は採用を簡単に考えていました。わたし自身、本当に働きたいと思える会社しか受けなかった経験があり、学生から「内定を辞退する」という連絡がきた時、なにを言っているのか最初は意味が分かりませんでした。最終選考受けに来たよね、受かって喜んでいたよね、何故、辞退するの?ということが頻発しました。2011年度の承諾率が30%台ですので、10名に内定を出しても7名くらいが辞退していました。計画では4月下旬に終わるはずが、その時期でも30名採用予定で10名しか決まっていないという事態に青ざめました。
一方、社内に目を向けると、当時の面接は個人面接と最終面接の2回。導入していた適性診断は2つでした。面接官に話を聞くと、面接のやり方は自己流という方が大半で、最終選考に残る学生も傾向がまちまち、役員からも不満の声が挙っていました。
このままじゃいけないということで、まず初めに手をつけたことは、自分と一番距離が近い面接官へのヒアリングでした。加えて、2011年度採用で使用した個人面接のシートを全て見直し、面接官が学生の何を見極めているのか?を整理しました。すると、面接官が見ていた項目は15項目出てきました。例えば、真面目である、見た目が好印象等の分かりやすい評価もあれば、ダイナミックなどといったよく分からない評価もありました。そこで、当時の人事部長に「うちはそもそもどういう人を採用したいのですか?」と聞くと、「社会人基礎力がある人」という返答がありました。当時は、経済産業省が2006年から提唱していた社会人基礎力を、多くの会社が導入し始めた時期だったのです。社会人基礎力を構成する能力要素は12項目あるのですが、面接官が見ていた15項目とは残念ながら重なっていませんでした。2つの適性診断も、合致していない。求めているはずの社会人基礎力を、面接でも適性診断でも見ることができていない。役員も混乱するだろうと思いました。

この状況を打破するためにやったことは、話し合うことでした。面接官を集め、共有化されてこなかった個々の面接官の考えを出し合ってもらいました。共有化されなかった理由は、ネガティブな理由、ポジティブ理由、様々でしたが、その時初めて、面接官が面接以外の場で向き合い、面接について話し合える場を用意できました。大きな一歩だったと考えています。いろいろな話をしながら各項目に優先順位を付け、社会人基礎力を加味し、こういう風にしましょうということで合意を取りました。さらに、親しくしていた役員にも結果を見てもらい違和感がないかを聞くなど、人間関係を徐々に広げながら合意を取りました。この取組みは2011年度採用が終わった後の段階でした。
2012採用からイー・ファルコン様とのお付き合いが始まりました。最初は、合意を得た項目を適性診断で診断するテストを作って欲しいという依頼をさせていただきました。イー・ファルコン様のフォーマットに存在しない要件もありましたので、カスタマイズしてもらいました。

このシートは、面接官が一目で分かるようにしています。一番上は総合判定で、次に各項目を棒グラフで表すようにしてあります。
改善としてはひと段落したのですが、少し違和感のある部分がありました。それは、現場で働いている社員や実際に活躍している社員と、社会人基礎力というキーワードがフィットしているのか?という問いです。整理した項目を広報活動でも使用していたのですが、社員からも「うちの会社ってメッセージが違うのではないか?」という声がポツポツと挙がってきました。人事部だけで作った結果、少し現場とズレが生じていったのではと考えていました。そうは言っても、要件を整理し、面接官どうしの意識合わせもしましたので、結果的には定量的・定性的にも前年度に比べ、フィットする人材が採用できました。内定者と役員が一同に顔を合わせる内定式では「今年の内定者は非常にしっかりしているね」という声かけも社長からいただきました。

さくら情報システム"らしさ"を探求

社会人基礎力というキーワードは国が提唱しているものなので、どの会社でも使えてしまうという次の問題がありました。つまり、さくら情報らしさというのが学生からは見つけにくい。「社会人基礎力がある人が欲しいです」では、優秀な学生は「なんだ、基礎力か……」となってしまう。また、先ほどもお伝えした通りですが、少し違うのではないか?という社員の声もありました。そこで、社会人基礎力に代わるらしさ探し・言葉探しが始まりました。
仮説として、学生が弊社を評価するのと同様に、お客様も弊社のなにかを評価してシステムを契約しているはずという視点を考えました。では、お客様はなにを評価しているのか?この問いを社員に聞いてみました。出てきた言葉は2つ。1つ目は信頼。お客様に信頼され続けることで、仕事を任されているという声が圧倒的多数でした。もうひとつはスルメっぽい会社でした。どういうことか聞いてみると、一回の商談で印象を残すことは難しいけれど、何度も何度も商談を重ねていくうちに、お客様は噛みごたえがある会社だな、長く付き合いたい会社だなと思うようになる、そういう意味でスルメっぽいということでした。『信頼』と『スルメっぽい』が、自社らしさの言葉であることが分かりました。
さらに、社内に目を凝らした結果、個人的な体験からも「らしさ」が見つかりました。ある日、社内の自動販売機に一枚の付箋が貼ってありました。手書きで「忘れ物です」と書いてあるので、めくってみると10円玉がテープで張り付けてある。わたしはこれを見て驚きで身体が固まってしまいました。10円のために、そんなことをする社員がいるなんて信じられなかったのです。さらに驚いたのは、その話を社員にしても「うちの社員ならあり得るよね」と誰も驚かないことです。なるほど!と思いました。欠けていた言葉がようやくそこで見つかったのですね。まとめますと、誠実であるとか、責任感とか、あるいはお客様に評価されるじっくり丁寧みたいな部分、こうした部分が人事部で作り上げた求める人物像には欠けていました。自分の中に探していたものを見つけたという感覚がありました。

そのようならしさ探しの一環として、実際に弊社で活躍している社員の特性を、定量面で割り出して欲しいという依頼をイー・ファルコン様にお願いし、組織診断をやっていただくことになりました。それが2012年の秋になります。
管理職一歩手前、中間層の330名に診断を受けてもらいました。その結果と人事考課をひも付けし、社員に共通する特性を分析しました。出てきた結果は非常に納得感があるもので、当社にフィットする共通の特性は、前向きな姿勢で周囲を巻き込み、問題を解決する能力があり、チームでしっかりと動くことができる。逆にフィットしない人材は思い込みが強く、人と関わろうとしないで個の力でなんとかしようとするとなりました。こうした結果を、人事部内で違和感がないかを確認しながら、最終的に新卒採用における要件の見直しを行いました。

図表にある優秀要件はどの会社でも欲しいであろう要件で、積極的に周囲に働きかける、あるいは創造的な力がある、いわゆる事業を創造していく人物に適合する要件です。これはサーベイ後も変化がありませんでした。しかし、合格要件は、変化が見られフィット感が高まりました。実行力とか対人折衝といった個の力を重視したものから、柔軟性、誠実さ、責任感や初心を忘れないという、プロジェクトを運営するにあたって必要な力へと変更しました。また、ネガティブ要件も、八方美人とか他者依存という人事部が想定で作ったものから、人と関わろうとしない、とか大ざっぱで雑な人といった、より現実に近しいものへと変更しました。
まとめますと、社会人基礎力という要件をまずしっかり決めたことで、ある程度基礎力のある人材を採用できました。その結果、学生のレベルが上がったことは事実です。ただ、それだけだと辞退をされてしまう確率が高い。弊社らしい要件がない限り、学生側もフィット感がない。次に、弊社らしさを4つの要件に集約し、その要件を備えた人をしっかり見ていこうという考え方に進みました。4つの合格要件を定めたことで、学生に対し、うちの会社はこの4つを兼ね備えている人、あるいは一つでも備えている人が活躍できる会社ですと、明確に言い切れるようになった。学生からすると非常に分かりやすかったと考えています。全ての準備が揃い、実際にこの基準で採用活動をスタートした年は、2014年度採用からです。

徹底的な非効率の追求がキーワード

4つの要件が重要なのだと学生に感じてもらうため、採用に関わる全社員が選考の中で4つの要件を体現するというルールを決めました。目の前にいる社員が誠実であるとか、責任感があるとか、柔軟性があると体現していかなければ、絵に描いた餅です。また、学生が実感できる場として、最終選考の前段階で社員と長時間向き合える社員交流会を用意しています。約2時間半、社員に好きなだけ質問をしてもらう、また、それまでの選考結果をすべて学生にフィードバックします。学生に対して徹底的に非効率に接するというのをキーワードにして、学生が納得いくまで社員に徹底的に向き合ってもらいます。学生にもイベント主旨を事前にお伝えしますので、響くキーワードになっています。例えば、学生どうしでも、さくら情報を語る上で、『徹底的に』という言葉が共通言語になるくらいまで浸透していきました。
役員面接の後も、それで内定とはならず、約3時間の社員交流会があります。若手からベテランまでいろいろな立場の社員6~8名が、ブースにそれぞれ待機し、学生に好きな社員と好きなだけ話してもらいます。そこで会社と合うか合わないかを、徹底的に検証してもらっています。学生からは、こんなに多くの社員と、長い時間ずっと自由に話していいよというのは、会社を決める上で有効な手段になるという声が挙がっています。4つの要件を体現するために、プロセス自体の非効率を追求した結果、承諾率が上がっていく、結果的に、全体の効率化が見えてきました。
ただし、注意すべき点もあります。徹底的に向き合い、親身になって学生に相談に乗った結果、学生の兄貴的な存在になってしまい、学生から「柳原さんのおかげで、他社で合格できました」ということもあります。あくまでもこの活動は、弊社が求める人物像に適した人を採用するためにしているのだよ、ということを提示し、学生とある程度の距離感を保つ必要があります。学生との距離が近すぎても難しいし、遠すぎればドライになる、この距離感の調節は、ひとつのポイントです。

今回の活動を振り返りますと、現状の問題点を把握し、それを改善するためになにをすべきなのかを計画、実行し、周囲に確認、同意を得ながら行動に移していくことです。2014年度採用でいえば、いろいろな立場の社員がそれぞれにもっていた漠然とした人材像について議論する場を用意し、必要な分析を見極めイー・ファルコン様に依頼しました。さらに、採用担当として自分が実現したいと思っていることも忘れずに意見交換を重ね、4つの合格要件へと集約しました。そして明確化された4つの要件を共通言語にして、自身と社員が迷いなく行動できるようにしました。
冒頭でお話した通り、変わろうとしていない相手を変えることは難しいです。ですから、把握した現状を要所、要所で発信し続け、会社が変わりたいと思ったタイミングですぐに計画し、変わるためのプロセスやノウハウを提示できるよう、イー・ファルコン様と常に連絡を取り合い準備しておくことが大事と考えています。ちなみに、わたしにとってイー・ファルコン様はパトロンみたいな位置づけで、非常にいい距離感でお付き合いをさせていただいています。「こうしましょう!」とぐいぐいと提案してくることはないし、質問をしても直球では返ってこない、禅問答みたいな回答を頂きますので、回答をヒントにして自身で考え、その考えをどういう風に伝えるかをまた考え、イー・ファルコン様、社員、学生と意見交換をしながら成熟していく。このプロセスが説得力を増す根拠になっていったと考えています。

今後は、フィットする人材と技術とのバランスを考えた人材像の考え方を追求していきたいと思っています。16採用では、自社らしさを損なわずに、専門性や技術的な部分をどう選考に組み込むかに挑戦したいと考えています。

質疑応答

では、ここからは質疑応答の時間とさせていただきます。


柳原さん自身が感じていらっしゃる内定者の変化、新入社員の変化などがあれば教えてください

当初は、内定者を一同に集めても特徴にばらつきがあり、評価のしようがないというのが実状でした。適性診断を導入し項目を絞り、面接官同士で意識合わせをした結果、安心できる顔ぶれになってきました。一例ですが、以前は遅刻や書類の誤記入などが頻発していたのですが、要件をフィットさせていった結果、遅刻などはなくなりました。じつは今日も内定者研修を行っているのですが、遅刻者はいませんでした。
また、あるべき人物像を定義し、それに適した人物を採用しているのだから、内定者に対する姿勢も、彼らに出来ないはずがないという前提に立てるようになった。今までは、学生を信じきれない面があり、これが出来ない、あれは出来ないと否定的に考えがちでしたが、もっとできるはずだからそれをどう引き出して伸ばしていこうかという発想になりました。当初は考えていなかった副次的な効果でした。


会社全体で採用に取り組んでいる印象を受けましたが、もともとそういった協力体制があったのか、それともなにかの取り組みの中で変化が生まれたのかをお聞かせください

最初の頃は、社員を信頼できていなかったので、適任社員を人事部が10人位選抜し、リクルーターとして説明会などで話してもらっていました。でも、学生からの評価はとくに高くない。それなら思い切って選定しないでやってみようと考えました。メールや電話で協力を仰ぎ、手を挙げてくれた社員にお願いする形に変えました。少ない情報の中で人事が選ぶより、やる気のある社員を信じて任せてしまった方が学生からの評価が高くなったというのが実情です。人事が選んだ社員ばかりというのは、学生からするとすごくおかしな会社に見える。例えば、スーツに白いソックスを合わせているような社員は、社内での評価はさておき、学生の安心材料になったりします。
また、採用に協力をした社員からは、初心に帰れたとか、懐かしかったという声が出てきて、協力後の満足度が高かったです。実は採用に参加したいという社員が結構多いことも分かってきました。今では、遠慮をしないで、まず依頼をしています。ただし、丸投げはしていません。協力してもらう社員には、事前に必ず説明会を開きます。一同に集まれない場合には、個別に何度も説明会を開き、社員に対しても徹底的に非効率で向き合っています。社員に対する説明会の内容は、SIerの現在の人気や、学生からの評価、採用活動の数値など、採用を取り巻く環境から選考の話をしています。次第に社員の目の色が変わってきます。「えっ、今はそんなことになっているの?それじゃがんばらないと。」という感じです。理想は一年間の採用で、必ず一回全社員が関わること。現状では、全社員の10%~20%の方に協力してもらっていますが、今後は100%を目指したいですね。

Q 
合格要件を4つに絞ったというお話があったのですが、もともと会社の中で社員に対して求めている姿勢やスピリットみたいものを設定してあったのか、もしあったのなら、それとの関係はどんな風に考えたのかを教えてください

採用の要件として社会人基礎力という言葉が設定されていましたが、全社員に共通する要件はありませんでした。社会人基礎力についても、言葉だけが独り歩きをしている状態で、各社員には意識されていませんでした。あるべき人物像を定義する場合、ビジョンや戦略から考えるのか、あるいは風土から考えるのか、ハイパフォーマーから考えるのか、様々な議論があると思います。弊社は大きく業態が変わるビジネスモデルではありませんので、ハイパフォーマーから入るのが一番着手しやすかったです。変化の激しいビジネスモデルの場合は、ハイパフォーマー像も変化するので、そのビジネスモデルの場合は、ハイパフォーマーから考えることは、難しいと考えています。

Q 
学生を納得させるフィードバックってすごく難しいなと感じているのですが、どのようなツールを使って、どんな風にフィードバックをしていらっしゃるのかを教えてください

主にイー・ファルコン様の適性診断結果を使用しています。例えば、ストレス耐性は標準だねとか、プレッシャー耐性がこうだよねとか。加えて面接官が実際に記入している評価シートです。良いところも悪いところも書いてありますが、なるべくありのままお伝えしています。学生から「いやそうじゃない」とか「そう言ったつもりはない」と反論されることもあります。そういう時は、「キミの言い分はそうかもしれないけれど、面接官はそう捉えたよ。それを踏まえ、もう一回キミ自身を出していくのか、客観的に捉えられた評価を自身の強みとするのか、2つの選択肢があると思う。そこはキミしだいだよ」という風に、未来志向の話をします。ここでも注意したい点は、「あなたはこうだから変わってね」とは言わず、あくまでもキミ自身がどうしたいのかというところでフィードバックを終えます。
例えば、フィードバックの中で「キミは人の話を聞かないのが弱みとして出ているよ」と話したら、「そんなことないです!」という反応がありました。「そこだよ!」とすかさず指摘をしたら、「確かに今聞いていなかったですね」と本人も納得しました。このように割とやわらかい雰囲気で、事実を丁寧に伝えます。この時点で、「全然、私のこと評価していないですね」と辞退する学生もいます。それはそれでいいと思っています。結果のフィードバック以外にも、説明会場で、各選考の日程から内定者懇談会の日程まで、全スケジュールを学生にお渡しします。徹底的に情報公開をする等の体現も、学生に納得感を醸成させる1つの手法だと思います。こうした取組みが出来るようになった背景には、何はともあれ、弊社らしい人物像を定義できたことにより、自社の選考に自信をもてたことが非常に大きいと考えています。

まずはお気軽にお問い合わせください。

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