人材研究所 曽和氏が語る 大転職時代に対応する「データを活用した人事戦略」とは？

今そこにある危機、「大量退職時代」

最近は活躍人材の流出が進み、「大転職時代」「大量退職時代」「グレート・レジグネーション」などと呼ばれて、多くの会社が問題意識を持っています。
その背景や原因、対策についてみていきましょう。

従業員が一斉に退職する大量退職は、COVID-19の大流行をきっかけに2021年初頭から起きました。

しかし一方で、日本を含む多くの国では求人や労働参加率は回復しており、大量退職によって無職の人が増えるのではなく、単に仕事を入れ替えているという状況が示唆されています。

パーソルのdodaが公表している転職求人倍率の推移をみると、日本の場合、転職希望者が2020年頃から若干、減少した時期がありましたが、現在は緩やかに回復しています。

求人数の増加も急速に進み、中途求人倍率は2倍を超えています。求人数が急激に増えると、辞めていく人が増えるといわれてます。データを見る限り、日本も大量退職の危機にあるといえます。

圧倒的に多い退職理由は「職場の人間関係」

では会社を辞めたい理由は何でしょうか。

調査結果をみると、退職理由のなかで圧倒的に多いのが人間関係の問題です。
上の表のように、「職場の人間関係」「理不尽な扱いや叱責を受けた」「上司と合わない」などが、典型的な理由として挙げられる傾向にあります。

しかし、主な離職理由が人間関係の問題なら、性格パーソナリティの配置を最適化することに解決の“伸びしろ”があります。

退職防止解決の糸口は「パーソナリティの相性」

一般的に、ある人をある部署、仕事に配置する際、適材適所を考慮しますが、どのような要素で適材適所を考えているでしょうか。

まず現場からの要請、つまり能力で判断していることが多いのではないでしょうか。「この部署にこういう人が欲しい」「こういう能力、スキル、経験を持った人が欲しい」と配置を考える人事担当者や経営者は多いでしょう。
また、異動・配置される個人の志向や価値観、キャリア観を考慮して配置することも多いと思います。

ここで抜け落ちる可能性があるのが性格、パーソナリティの相性です。
例えば、上司とメンバーの相性、あるいは同僚との関係性、時に顧客との関係もここに含まれます。

ところが、現場視点や個人視点、つまり能力や志向が重視されると、この性格やパーソナリティの相性は優先順位として低くなってしまいがちです。

その結果、人間関係が良くない状態が生まれ、離職理由になっていると考えられます。
逆に言えば、優先順位が高くなかったパーソナリティの相性を最適化することで、離職率が下がる可能性が高まるのです。

相性の良い配置を行うために

私がコンサルティングを行う際は、相性の良い配置ができているかどうか、全社員のパーソナリティ適性検査などをまず実施します。すると、退職者や早期退職が多い企業は、上司・部下・同僚の相性が悪いことがほとんどです。

人間関係の相性に着目する

ここで、人間関係の相性について詳しくみていきましょう。
相性は類似と相違に分かれますが、類似つまり似た者同士だと相性はいい。

一方、相違は相補関係にある相違と、ただの相違に分かれます。
このうち前者の場合は、コミュニケーションコストを取ることで相補関係となり、時間はかかりますが、生産性向上を実現できる可能性があります。

ところがただの相違は、相互理解を進めていかないと、良い関係にならないばかりか、誤解の末にいがみ合うような関係になってしまう恐れがあります。

上司・部下の相補関係を考える

相補とただの相違は分かりにくいので例を挙げて説明します。

例えば、信念や執着心の強い目標を立てる、「こっちに行くぞ、俺についてこい！」というようなマネージャーがいたとします。
その場合、メンバーが「はい！」と何事も受け入れるような人なら相補関係になります。

またwhatを決める信念や執着心の強い人に対して、決まったことを仕組化するのがうまいメンバー、もしくはhowに落とし込むのがうまい人も相補関係にあります。

ところが、知的好奇心の旺盛なメンバーは、相補ではない関係となります。
マネージャーは知的好奇心の旺盛なメンバーのことを、「腰の座らない飽き性でダメなやつ」と感じますし、そのメンバーはマネージャーのことを「頑固で柔軟性がない」と思うので、注意が必要です。

上司・部下の関係を意識して配置を考えると、良い人間関係が生まれやすいでしょう。

重要なのは「自社の組織を構成する人」

次に、相性の良い配置の前提として、自社の組織がどのような人たちで構成されているか把握することがとても重要です。

把握のためには、パーソナリティテストを使ったクラスター分析などを通じて、タイプ分けや組み合わせを研究する必要があります。

例えば、人事評価、満足、ストレス値などさまざまな結果指標を利用して、タイプの組み合わせによってどういう結果が生まれたかを分析し、自社に適したタイプ、そうではないタイプを見極めつつ、配属をする際の材料にするのが良いでしょう。

もちろん能力や志向を無視して、性格だけで最適化することはできませんが、性格的に最適な配置をすることが退職を防ぐことにつながります。

性格の相性だけが最適化できず、理想の配置とならない場合にも、性格的な問題、相性の問題を事前に理解しておけば、要ケア人材としてマーキングすることができます。そうすることで、同期の社員をまとめて集中配属して助け合うピア・フォローや、上司との相性が合わないメンバーに相性が合うメンターをつけてサポートするという対策が打てます。

また能力や志向を無視できないのであれば、意識的に組織の公式なつながり以外の人間関係構築を考えるべきです。

そうしたインフォーマルネットワークとして、例えば、リファラル採用から信頼関係があるメンバーを引き込む。採用活動に社員を動員することで、新しく入ってきたメンバーに対してコミットを高めていく。中途採用が多い会社であれば、採用時期が同じメンバーで同期懇親会をつくる。あるいは、合宿、オフサイトミーティングなどが想定できます。

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「関係性」に目を向け、退職防止の本質的な解決を

採用は個で採ります。採用の時に個で見ているので、中に入って問題が起きた際に、原因を個に帰してしまうことが往々にして起こりますが、パフォーマンスが特性だけから生まれているのか、それとも関係性によって個性が発揮されるのかを検討する必要があります。

例えば、営業向きの性格は確かにあると思いますが、それと同じくらい誰と仕事をしてるかがパフォーマンスに大きく影響します。

もちろん退職に関しても個の問題はあるでしょう。ただ個の問題だけでみていたのでは理解できない場合があります。そのため組み合わせも分析すべきなのです。

配置や退職防止を検討する際には、パーソナリティテストなどを実施して関係性に目を向けなければ本質的な解決にはつながらない。それが私の考えです。

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