【セミナーレポート】活躍人材の流出防ぐ！大転職時代に対応する人事戦略とは？―初めての退職者分析―

採用競争が過熱化するなかで、退職防止に力点を置く企業が増えています。また社会的に生産性向上のために人材の流動性を高めていこうという動きが高まるなか、活躍人材の流出に課題感を強めている企業も増えてきました。大転職時代と呼ばれる世相において、退職防止の取り組みをより円滑化する人事戦略のポイントはどこにあるのか。数々の実績をお持ちのゲストスピーカーと一緒に語り合います。

※法人名、役職、インタビューの内容などは掲載当時のものです。
※以下、ご発言頂いている方々の敬称は略させていただきます 。
※一部、表現を変更している場合がございます。あらかじめご了承下さい。

冒頭挨拶

田中：
私は本日のモデレーターを務めます、株式会社イー・ファルコン社（以下、eF社）代表取締役・田中伸明です。どうぞよろしくお願いいたします。

本日のゲストを紹介します。1人目は株式会社人材研究所の代表取締役社長・曽和利光さんです。曽和さんはリクルート時代に採用育成制度、組織開発、メンタルヘルスなどさまざまな人事領域業務を担当し、採用責任者としても活躍されました。その後、ライフネット生命、オープンハウスの人事責任者を経て、2011年に私どもがi-plugを立ち上げた時期と同じタイミングで人材研究所を創業されました。いつも曽和さんの執筆された書籍を拝読し、勉強させていただいております。11月26日には「定着と離職のマネジメント」というタイムリーなテーマの書籍も出版されます。本日は書籍に書かれている内容を、どこよりも早くお聞かせいただきたいと思います。

もうお一方のゲストスピーカーは、アフラック生命保険株式会社の人財戦略第二部長・浜崎千秋さんです。

浜崎さんは新卒でアフラックにご入社後、契約サービス部門に配属され企画運用に携わってこられました。17年1月からは日本法人化準備室でアフラックの日本法人化に尽力されました。その後、コンプライアンス統括部で金融犯罪対策課長を担われた後、20年1月から人事部で採用課長、労務課長を歴任し、22年6月より人財戦略第二部長に就任されています。後ほど具体的に、アフラックで退職率を下げた取り組みについてお話をお伺いします。

ディスカッション・イシュー 1：活躍人材の流出を防ぐ！大転職時代に対応する人事戦略とは

田中：
ここから曽和さんにバトンタッチさせていただきます。

曽和：
では私から話題提供させていただきます。昨今、活躍人材の流出が進み、大転職時代、大量退職時代、グレート・レジグネーションなどと言われています。コンサルティング会社として多くの企業とお付き合いするなかで、ほとんどの会社が問題意識を持たれてると感じます。まず背景や原因、対策について一般的なお話をさせていただきます。

コロナ禍などの社会不安を受けて、世界的な兆候として大量退職が問題になっています。ウィキペディアの英語版でもグレート・レジグネーション(大量退職／Great Resignation)という言葉が取り上げられているほどです。

これを日本語に訳すと、まず大量退職はCOVID-19の大流行をきっかけに2021年初頭から起きた、従業員が一斉に退職する経済トレンドであるとされています。退職理由としては、生活費の上昇に伴う賃金の低迷、キャリアアップ機会の制限、敵対的な職場環境（＝ギスギスとした職場環境）による人間関係悪化が指摘されています。最後の人間関係の部分は、ロックダウンやリモートワークでコミュニケーションが減ったことも関係してくるでしょう。また福利厚生など会社のサポート不足、柔軟性が欠けたリモートワーク施策などが大量退職の理由とされています。

この柔軟性に欠けるリモートワーク施策というのは、例えば、家族も子供もいて家で仕事できない人が多いなか、多くの会社は自宅作業を命じます。その際の電気代、暖房費用などはバカになりませんが、それらに対するサポートが欠けていることなどを指します。

長く続く仕事への不満もあります。リモートワークによって通勤時間はなくなりましたが、勤務時間は意外に長くなっていることがさまざまな調査結果から明らかになっています。家でやるとメリハリがつかない、あるいは誰からも見られてないと不安になって頑張ってしまうなど、日本人特有の真面目さなども要因となっているとされています。

一方で日本を含む多くの国では、求人や労働参加率は回復しています。多くの調査結果では、大量退職によって無職の人が増えるのではなく、単に仕事を入れ替えているという状況が示唆されています。

パーソルのdodaが公表している転職求人倍率の推移をみると、日本の場合、転職希望者が2020年頃から若干、減少した時期がありましたが、現在は緩やかに回復しています。

一方で、求人数の増加は大きく、すごい急角度で伸びています。中途求人倍率の場合、2倍を超えています。

さまざまな研究がありますが、転職希望者数と求人数では、求人数が実際の転職に相関すると言われてます。転職希望者が多かろうが少なかろうが、結局は受け入れる側の企業がないと、転職の実移動はなかなか起きません。むしろ、求人数が急激に増えると、辞めていく人が増えると言われてます。データを見る限り、日本も大量退職の危機にあると言えます。

では会社を辞めたい理由は何か。その理由調査については多くの企業や組織が実施しています。

結果としてはいずれも近しいのですが、「職場の人間関係」「理不尽な扱いや叱責を受けた」「上司と合わない」などが、典型的な理由として挙げられる傾向にあります。総合すると、人間関係の問題が圧倒的に多く、退職理由のなかで大きな割合を占めています。

もともと人間関係は退職理由として多かったですが、現在はここにコロナ禍やリモートワーク、景気、求人数増加などの要因が掛け合わさっています。そのため人間関係はさらに転職を促す要素になっていると思います。

人間関係の問題をメインの離職理由とするならば、私は性格パーソナリティにおける配置の最適化に解決の“伸びしろ”があると考えています。

皆さんもある人をある部署、仕事に配置する際、適材適所を考慮していると思います。では、どのような要素で適材適所を考えていますでしょうか。

まず現場からの要請、つまりは能力で判断していることが多いと思います。「この部署にこういう人が欲しい」「こういう能力、スキル、経験を持った人が欲しい」と配置を考える人事、経営者は多いでしょう。もうひとつは、社会的に個々人のキャリア志向が尊重される傾向が強まるなか、異動・配置される個人の志向や価値観、キャリア観を考慮して配置することも多いと思います。

ここで抜け落ちる可能性があるのが性格、パーソナリティの相性です。例えば、上司とメンバーの相性、あるいは同僚との関係性、時に顧客との関係もここに含まれます。現場視点や個人視点、つまり能力や志向が重視されると、この性格やパーソナリティの相性は優先順位として低くなってしまいがちです。

結果として、人間関係が良くない状態が生まれ離職理由になっていると考えられます。逆に言えば、優先順位が高くなかったパーソナリティの相性を最適化することで、離職率が下がる可能性が高まります。

私がコンサルティングを行う際は、相性の良い配置ができているかどうか、全社員のパーソナリティ適性検査などをまず実施します。そうして比較してみると、退職者や早期退職が多い企業は、上司・部下・同僚の相性が悪いことがほとんどでした。

私がオープンハウスにいた時も退職率がとても高かった。その時に全社員の適性検査を行って、上司と部下の関係を分析しました。すると、ストレス値が高い退職予備軍から実際に退職にいたった社員は大体1割くらい。調査時に対象者全員に面談したり、適性検査の結果をみましたが、ほぼ全て性格上の相性が悪いという状況になっていました。

人間関係の相性は、類似と相違に分かれますが、類似、つまり似た者同士だと相性は良い。一方、相違は、相補関係にある相違と、ただの相違に分かれます。このうち前者の場合は、コミュニケーションコストを取ることで相補関係となり、生産性向上を実現できる可能性があります。一方、ただの相違は互いに相互理解を進めていかないと、良い関係にならないばかりか、誤解の末にいがみ合うような関係になってしまう恐れがあります。

相補とただの相違は分かりにくいので例に出してご説明します。

例えば、信念や執着心の強い目標を立てる、「こっちに行くぞ、俺についてこい！」というようなマネージャーがいたとします。その場合、メンバーが、「はい！」と何事も受け入れるような人は相補関係になります。またwhatを決める信念や執着心の強い人に対して、決まったことを仕組化するのがうまいメンバー、もしくはhowに落とし込むのがうまい人も相補関係にあります。ところが、他にもやってみたいことがある知的好奇心の旺盛な人は、相補ではない関係となります。

マネージャーは知的好奇心の旺盛なメンバーのことを、「腰の座らない飽き性でダメなやつ」と感じますし、そのメンバーはマネージャーのことを「頑固で柔軟性がない」と思うので注意が必要です。

相性の良い配置の前提として、自社の組織がどのような人たちで構成されているか把握することがとても重要です。

把握のためにはパーソナリティテストを使ったクラスター分析などを通じて、タイプ分けや組み合わせを研究する必要があります。例えば、人事評価、満足、ストレス値などさまざまな結果指標を利用し、タイプの組み合わせによってどういう結果が生まれたかを分析して、自社に適したタイプ、そうでないタイプを見極めつつ、配属をする際の材料にするのが良いでしょう。

もちろん能力や志向を無視して、性格だけで最適化することはできません。ただ性格的に最適な配置をすることで退職を防ぐことに繋がると思います。もしくは、性格の相性だけが最適化できず、理想の配置とならないケースもたくさんあると思います。その場合にも、性格的な問題、相性の問題を事前に理解しておくことが大事であり、要ケア人材としてマーキングすることができます。そうすることで、いろんな同期を一緒に集中配属してお互い助け合うピア・フォローや、上司との相性が合わないメンバーに相性が合うメンターをつけてサポートするという対策が打てます。

また能力や志向を無視できないのであれば、セーフティネットとしてインフォーマルネットワークを構築することもひとつの対策だと思います。特にリモートワーク環境では、意識的に組織の公式な繋がり以外の人間関係構築を考えるべきです。

ここには例えば、リファラル採用から知り合いである信頼関係があるメンバーを引き込むことで、組織内の信頼関係の残高を増やす。もしくは採用活動に社員を動員することで、新しく入ってきたメンバーに対してコミットを高めていく。中途採用が多い会社であれば、採用時期が同じメンバーで同期懇親会をつくる。また合宿、オフサイトミーティングなどの形が想定できます。

なおリモートワークでコミュニケーション量がどんどん減っていく世の中においては、自分の主張を上手く行うアサーティブネスのスキルが重要です。アサーショントレーニングを提供する企業も多いですが、言い方で角が立たない能力開発をサポートしてあげることも最終的なセーフティネットになるでしょう。

田中：
能力と志向は見ているけれども、性格をきちんと捉えきれてないという視点は興味深いですね。採用においては適性検査などを入れて考慮されていますが、いざ配置になると性格の要素がすぽっと抜けてしまう。その理由はどこにあるのでしょうか。

曽和：
僕は実は人間に問題があるのではないかと思っています。例えば、営業向きの性格は確かにあると思いますが、それと同じくらい誰と仕事してるかでパフォーマンスにすごく影響します。つまり、パフォーマンスは特性だけから生まれているのか、関係性によって個性が発揮されるのか、そこに人によって考え方に違いがあるのです。

採用は個で採ります。しかし、中に入ってくると関係性にものすごく影響を受けます。そこが、繋がっていません。採用の時に個で見ているので、中に入って問題が起きた際に、原因を個に帰してしまうことが往々にして起こります。

私はリクルート時代に健康保険組合のマネージャーもやっていました。そこでメンタルに問題が生じた方に対して、例えば当時であればリクルートのSPIなど適性検査で個を調べました。しかし「こういう特性の人はメンタルヘルス不調になる」という相関性は、ほとんどありませんでした。むしろ同じような人でも、上司が違ってくると、メンタルヘルス不調や、ローパフォーマーになったり、逆にハイパフォーマーになるということも実感していました。

もちろん退職に関しても個の問題はあるでしょう。ただ個の問題だけでみてると、理解できない場合があります。そのため組み合わせも分析すべきです。採用の時に個でやるのは仕方ないが、配置や退職を考える際には関係性に目を向けて、パーソナリティテストなどを実施しないと本質的な解決に繋がらない。それが私の話のコア部分となります。

ディスカッション・イシュー 2：はじめての退職分析。留意すべきポイントとは

田中：
次のパートでは、当社で考える「はじめての退職分析。留意すべきポイント」についてご紹介させてください。

曽和さんのお話にもあったように、時代の変化のなかで、一人一人としっかりと向き合う必要性が高まってきています。人間関係、職場環境などに起因して退職が生まれがちだと私も感じています。今回のセミナーでは、私たちが得意とするパーソナリティを用いた分析の観点からお話させていただきます。

企業では退職者が増えてくると課題感が強まり、分析に取り組まれると思います。ここで留意いただきたいポイントとしてはまず、「退職という目の前の結果／事象だけを捉えて取り組みを検討していないか」という点です。

入社時に実施した適性検査などを通じて、退職した社員のパーソナリティデータが手元にある場合、それらを用いて共通する性格特性を分析して捉えようとされるケースがあると思います。それ自体は悪くはありませんが、ミスリードに留意する必要があります。

例えば、ストレス耐性に着目して耐性の高い人ばかりを採用してしまうと、組織が鈍感になり変化に対応できず、リスクを高めることに繋がります。昨今の世の中の変化スピードを勘案すると、組織が鈍感であるリスクはより高まっています。ストレス耐性の高い、つまり辞めない人が会社にとってベストなのかと問われれば、必ずしもそうとは言い切れないということになります。

退職分析に取り組むならば、まずはその組織がどのような人材タイプで構成されているかを分析すること、また戦略を実現する上で必要な人材像や、各職種における活躍人材、将来の幹部候補人材を定義し構成割合を決めることが先決です。その上で、その人材たちが流出しないよう、退職分析で確認していくことが重要です。

退職を考える場合、従業員理解、HRM戦略の展望、組織マネジメントなど複合的な視点を一気通貫で行う構造的な評価が必要です。その一気通貫を実現する有力な素材がパーソナリティです。

本日は従業員理解、HRM戦略の展望、組織マネジメントの観点で、パーソナリティを用いた退職の防止における留意ポイントをご紹介します。

退職は「従業員のパーソナリティ構造によって定義された意思決定の結果」です。そのため退職を考える場合、退職者のパーソナリティ・データを解析して意思決定構造を見極めることが鍵となります。

分析と解析は言葉の意味が異なります。分析は事象の結果だけを知ること。解析はその結果と背景の相互関係性(事象の原因)を知ることです。今必要となるのは、退職者の特徴結果を知るだけでなく、退職に至る因果関係を知ることです。上司との関係性なのか、周囲との関係性なのか。あるいは業務の内容なのか報酬なのかなどさまざまな原因があります。そのような退職の複数の原因から退職者の意思決定構造を知ることが大事です。現在、データの読み解きのレベルは、解析を求めるレベルに水準がアップしています。そのため解析に耐えられるデータが非常に重要となります。

当社が提供する適性検査「eF-1G」は、個々の意思決定の判断基準（Decision-Making Style)を、パーソナリティ・ベースで構造的に捉えることが可能です。

「eF-1G」の主たる測定領域の項目をご紹介すると、大きく4つに分けられます。
まず全ての項目の基盤にあたるのが生得的に持っている特性「キャラクター」です。基礎信頼、自己肯定感、自己同一性など、幼少期から発達の過程で形成されたものです。自己形成の度合い、感情を抑え込む傾向、もしくは慎重になり過ぎてしまう傾向など、経験のあり方によって業務上の注意すべき傾向を捉えることができます。キャラクターは、人生の初期段階で形成された基盤となる性格です。

先のキャラクターとは別に、後天的な特性として大きくふたつに分類される特性があります。
ひとつが意識することなく後天的に作られた特性「パーソナリティ(以下、「後天的特性のパーソナリティ」)」です。長きに渡る言動によって形成されてきた基本的な性格を指し、eF-1Gでは主体性、責任感、誠実性、外向性、または「〇〇しないと気が済まない」といった性格傾向を捉えます。

自覚的に獲得してきた後天的特性には「アビリティ」があります。こちらは「〇〇することができる」という能力傾向です。例えば、理解力、論理力、計画力などが該当します。eF-1Gでは、コミュニケーション力など試練に直面した時に乗り越える力も捉えられます。

私たちはキャラクター、後天的特性のパーソナリティ、アビリティによって、4つ目の特性である「意思決定の判断基準(Decision-Making Style)」が形成されていくと考えております。意思決定の判断基準とそれにつながる3つの要素の関係性を紐解いていくことで、その人の退職の判断基準、意思決定基準を捉えていくことができます。

なお後天的特性のパーソナリティとアビリティは密接な関係にあります。ともに後天的な特性であり、無自覚につくられたものです。後天的特性のパーソナリティを自覚的に育成することでアビリティ化させていくことができます。例えばそれまで気付けなかったポジティブな考え方、価値観を意識させることで、退職意向を抑制できる可能性も生じます。

私たちはこのように個々人のパーソナリティ構造(キャラクター、後天的特性のパーソナリティ、アビリティ、デシジョン・メイキング・スタイルの4特性の構造)をもとに、退職因子や意思決定構造をしっかりと理解することが、効果的な退職予測や抑止施策に繋がると考えています。

退職防止において留意すべき2つ目のポイントは、会社として従業員ひとりひとりにふさわしい場を与えていくことです。

従業員の活用は企業の成長戦略の要です。従業員の職場、業務、役割のアサインは、退職のきっかけとなることもあります。従業員に退職を意識させないよう、パーソナリティに適したアサインを計画的に行うことが、結果的に企業の成長戦略の実現を左右します。

3つ目のポイントは、組織マネジメント観点です。組織経営マネジメント上、上司が部下の話を正しく傾聴することはとても重要です。傾聴することで、相手のパーソナリティや意思決定構造を知ることができますし、部下の表面上の言葉や駆け引きに惑わされず、直接的に主張ポイントを把握することができるからです。

組織や企業は多様な意思決定構造を持つ人の集まりです。経営判断をスムーズに進めるためには、多様なパーソナリティを持つ従業員たちの琴線に響く、多様な情報が必要になります。その上でパーソナリティをベースにした傾聴・情報収集は有効です。加えて、従業員の方々が日頃からさまざまな意見を言えるような仕組みづくり、風土形成はとても重要になると思います。

ディスカッション・イシュー 3：先行事例に学ぶ！退職防止への取り組み方と効用とは？

田中：
最後のパートは「先行事例に学ぶ！退職防止への取り組み方と効用とは？」ということで、浜崎さんにお願いします。

浜崎：
私からはダイバーシティ推進による離職率と採用の変化について、アフラックの事例からお話させていただきます。

アフラックは日本で初めてがん保険を提供する保険会社として、1974年に創業しました。2018年に日本法人化し、現在は名実ともに日本の生命保険会社となっております。がんに苦しむ人々を経済的苦難から救いたいという創業の思いを受け継ぎ、独自の資源や専門性を生かして事業を展開しております。社会と共有できる価値創造をするCSV経営を創業以来実践してきた会社です。

現在は「生きる」を創るリーディングカンパニーへの飛躍を目指し、ビジョン2024を掲げて邁進しています。ビジョン実現のための戦略の一環として、ダイバーシティ推進と働き方改革「アフラックWork SMART」に取り組んでいます。

当社には創業時から女性役員が9名おりました。私が入社した20数年前にも、総合職、一般職という区別がない会社でした。経営陣としては女性活躍推進が十分にできているという認識でしたが、他社においても女性活躍推進が進められ、2014年頃には当社の女性管理職比率が他社平均と比較しても差がない状態になってまいりました。

当時の社長が、一般社員の数は多いが、管理職が少ないということに気づき、そこからさらなる女性活躍推進に向けた取り組みを開始しています。

当社では経営トップの強いコミットメントのもと、KPIを定めて、ダイバーシティ推進、女性活躍推進を進めています。毎年、日米の経営陣がダイバーシティの意義を伝える会議を開催したり、米国から女性リーダーが来日する際には女性リーダー同士が交流できる機会も設けています。

体制としては、社長が委員長を務めるダイバーシティ推進委員会、また人事部とは別にダイバーシティ推進部を設置しています。その他にも、女性管理職のキャリアアップ支援を行うAWLT（Aflac Women Leadership Training）という組織もあります。

私自身、ふたりの子どもを育ててきましたが、社内環境に助けられキャリアが築けたと思っています。子育てをしていると、通院や授業参観、三者面談で数時間だけ仕事を中断せざるをえない状況に遭遇します。そのため、リモートワークや時間単位の休暇制度がありがたいと感じていました。

アフラックにはさまざまな制度がありますが、育児参画や、介護、がん、傷病のいずれも、時間と場所にとらわれない両立支援を充実させているのが共通点です。なかでもテレワークの影響は大きかったと思います。

当社ではコロナ渦以前からリモートワークを推進してきました。地方にいながら本社業務ができる「リモートキャリア制度」を導入しており、部下のなかには、キャリアの幅を広げるために四国・松山にいながら、人事の仕事をしている社員もいます。月に一度、東京に出張し、顔を合わせて仕事をする重要性も感じる昨今です。

最近では男性の育児休暇取得率も100%です。今後、男女で育児休暇の取得時間に差がなくなる時代が来れば、また違った世界が見えてくると個人的には思っております。

女性活躍推進、働き方改革の推進を続けることで、2014年と比較すると離職率は大きく改善しました。以前は20～30代女性の離職率が高かったのですが、今では男女差はありません。

ダイバーシティ推進は離職率だけでなく、人財エンゲージメントの向上にも寄与しています。「社員ひとりひとりを大切にしてる会社だと思う」という社員の割合が、大きく向上していることが、2021年のエンゲージメントサーベイの結果で明らかになりました。

離職率の減少は採用の変化に繋がっています。推進を開始した2014年時点の新卒採用数は、離職数を埋めるために200人近い状況でした。しかし、昨年の新卒採用数は60名程度まで大幅に減っています。退職が減ったことで、一定レベルの社員を大量採用するのではなく、ひとりひとりの特性を把握しながら、初期配置やキャリアを想定した丁寧な採用ができるようになってきました。

昨年は「WING制度」という初期配属確定制度も導入し、希望内定者には初期配属を確定する対応も進めています。

当社は生命保険会社ですので、営業や災害対策の観点から全国転勤が必要なビジネスモデルです。転勤をポジティブに捉えて、自己成長につなげていける人財を必要としています。転勤したい若い方が減少するなかマッチングが非常に重要となり、丁寧な採用を行っていく重要性が高まっていると思っています。その先で組み合わせによる配置も重要なテーマになると考えています。

2021年からは職務等級制度を管理職に導入し、2022年からは一般社員にも適用しています。新制度は社員が自律的に働き、主体的にキャリア構築できる環境実現を目指しています。セカンドキャリア支援を想定した早期退職制度も設置し、人生100年時代の自律的なキャリア形成支援をサポートできるよう制度を少しずつ整えています。

私たちは「退職が全部悪い」とは考えていません。大転職時代、つまり転職が当たり前の世界では、自律的なキャリア形成を支援することで、社員エンゲージメントをしっかり高めていく、また職場環境を魅力的なものにしていくことが重要になってきていると思います。会社のビジョンやパーパスに共感できるか、自己成長できるか、魅力あるリーダーがいるのか、同僚とともにやりがいを持って働けるのかなど、さまざまな観点で環境を充実させていくことが会社として必要になるでしょう。

田中：
私がアフラックに入社した時、100人を超える同期がいました。現在、採用競争が非常に厳しくなってきているなかで、本当にいい人財を採用していらっしゃると実感しています。そしてそれはおよそ10年かけて退職率の低減のために尽力されてきた結果だと知りました。曽和さんは、この話についてどう感じましたか。

曽和：
ものすごい成果ですよね。働き方改革で最初の取っかかりをつくられた。その後に離職率が減少し、ひとりひとりに対してコミットできるようになったことで採用数がぐっと減った。良循環が生まれ定着がどんどん進み、インフォーマルネットワークも自然に強化されています。

どんどん入れて、どんどん辞めるだと、人数は同じでも人間関係が薄い状況が生まれます。たくさん採らなくてもよくなれば、配属の個別性も高まるでしょう。初期配属を確約するというお話でしたが、丁寧に人を見ることで何らかのパーソナリティや相性における配属が実は担保されてるのではないかと勝手に想像しております。

田中：
実際にひとりひとりと向き合う時間は、改革前後で大きく変化したのでしょうか。

浜崎：
200人を採用していた頃は、リテンションなどにもなかなか時間もかけられませんでした。しかし今年は内定式を実施するにあたって、内定通知書をペーパレスにしてNFTにする、またARでやってみるなど、新しいことを実践することで学生と距離を縮めていく取り組みにつなげられたと思っています。

田中：
なるほど。時間の捻出につながっているということですね。

曽和：
働き方改革で良い環境をつくることで、採用に割くパワーを効率化する。しかもただパワーを減らすだけでなく別のところに使う。NFTの話も面白いですよね。そのパワーシフトが結果として離職率の低下を維持している気もします。

田中：
なるほど。学生からすると、チャレンジや新しい技術を取り入れていこうとしている会社として映りますし、きっと採用のブランディングにも繋がっていきますよね。

浜崎：
当社としてもDX推進企業として学生に魅力を感じてもらいたく、新しい試みには力を入れています。

曽和：
ひとつ質問があります。私の古巣であるリクルートも女性の数は結構多い会社だと言われましたが、当時は管理職になるのが男ばかりという状況でした。そこで女性が自分のロールモデルを見つけられるように、さまざまな施策を講じました。女性同士で繋がる特別な仕掛けはアフラックにあるのでしょうか。ばらばらだと孤独感があって、一人で悶々と悩んで辞めてしまうということも往々にしてあると思いますが、そのあたりはいかかでしょう？

浜崎：
先ほどご紹介したAWLTは、女性のリーダーシップパイプラインをつくるために、役員や部長を中心として運営されています。女性社員に限らずですがメンター制度もあり、一定程度の効果を挙げていると思います。

田中：
細かな施策を積み上げてこられた印象ですが、実際に施策を検討・実行していく際にどのようなプロセスを踏まれるのかとても興味があります。

浜崎：
管理職一歩手前ぐらいまでは進みますが、やはり管理職となると二の足を踏む、もしくは自信がない社員が多かったです。そのため、課長職、部長職とのラウンドテーブルや研修を充実させています。また自信がない方たちの背中を押すために、基本的なロジカルシンキングなど一通りの研修をやり、マネージャーになるためのスキルアッププログラムを用意しています。今は、そこに現場のマネージャーがコミットして、対象となる社員を計画的に育成できるよう取り組んでいます。

田中：
現在、業界水準の退職率が9％程度ですが、アフラック社はそれより低い状況です。御社ならではの課題感はありますか。

浜崎：
自律的なキャリア形成を支援するとなると、社員は当然、社外も見ることになります。そのため、エンゲージメントサーベイや毎月の1on1の対話を行っています。マネージャーによっては2週間に一回、もしくは1週間に一回15分行う場合もあります。いずれにせよひとりひとりとの丁寧な対話が非常に重要になると考えており、いろいろ試行錯誤をしています。

田中：
エンゲージメントが高まり、自律的なキャリア形成意識が強くなれば、1度外に出ても戻ってくる人材も増えてくるかもしれないですね。

曽和：
もうひとつご質問です。新卒採用者の初期配属を確約する制度を新設されたという話ですが、これは本人の志向がベースになると思います。パーソナリティを考慮して配属しようと思えば制約条件にもなり得ると思ったのですがいかがでしょう。新卒で初期配属を確約していく会社は増えてると思いますが、他社からは問題点もお聞きしています。アフラック社の状況について教えてください。

浜崎：
今のところ、あくまで初期配属を本人の志向に合わせようとしていますが、若いうちのキャリアアップや自己成長のためには、ローテーションが一定程度必要だと思います。初期配属したからといって、絶対にそこでしか仕事できない、もしくはその職務しかないという状況にはしていません。実際に入社して仕事することで自分の適性に気づくことや、周りからアドバイスを得ることもあると思います。その時々の本人のキャリア志向に沿って配置していければ良いと思っており、今のところ特に顕在化した課題もありません。

田中：
「配属ガチャ」という言葉もありますが、学生たちは入社時にどこに配属されるのか、どんな役割を担えるのか興味関心が高まっています。言い換えれば、不確実性をなるべく排除した形で社会人としてスタートを切りたい意向が高まっている。そんな世相を考えると、初期配属を確約することは、採用力を高めるひとつの手段になっていると感じます。ありがとうございました。

質問タイム

田中：
視聴者の皆様からご質問をいただけております。まず「アフラックの資料に記載のあったダイバーシティグローバルカンファレンスの目的や内容について教えていただけないでしょうか？」と質問いただいています。いかがでしょうか。

浜崎：
ダイバーシティグローバルカンファレンスは、ダイバーシティの意義を伝える目的で、日米のダイバーシティの取り組みを共有して交流を図っています。年に一回実施し、経営層を含めたトップの方々の講演、ディスカッションなどを通じて、ダイバーシティ推進の取り組みを活性化しています。

田中：
浜崎さんにもうひとつご質問が来ています。「初期配属確約の箇所は非常に興味深かったです。是非、当社でもこのような仕組みを取り入れたいと思っています。ただ確約してしまうと、人気の初期配属先や、人気のない初期配属先が発生してしまうのではないかという懸念があります。地方配属は人気がなくなって新人配属ができなくなってしまうといった懸念点に対してはどのように対応されていますか」

浜崎：
弊社では全員に初期配属を確約している訳ではありません。自分のキャリアについて明確な希望がある方を対象に、部門でも確認して確約しています。しっかりしたキャリア志向をお持ちの方は、割と大学でも専門分野で学ばれている方が多いです。例えばファイナンス領域、アクチュアリー（保険数理士）、データアナリストなどです。現在のところ、営業や契約サービス系のお客様対応を希望する方もいます。あまり偏った形にはなっていないと思いますが、全員に初期配属を確約すると問題が出てくるかもしれないと質問を聞いて思いました。

田中：
次の質問です。「適性と本人の希望は必ずしも合致するとは限りませんが、配属するタイミングはある程度決まってくるため、何を優先すべきか迷います。会社は従業員の自分探しをする場ではありませんので、どのように動機づけをしていくかも重要なファクターかと感じます。本日は退職防止であるという目的も重々承知ではありますが、現実的な面では理想ばかりを優先するわけにはいかないため悩んでいます」

今年、私どもの方でもアフラック社のお手伝いさせていただきましたが、内定者フォローのタイミングで、配属に対しての納得度を高めるための自己理解を深める取り組みなど行っており、とても有効だと思いましたがいかがでしょう。

浜崎：
ご質問の通り、適性を会社の方で見極めますし、部門での受け入れ可否もあるので必ずしも希望通りにならないケースもあると思います。やはり本人との対話が一番重要。希望が叶わないのであれば、なぜなのか対話していくことになると思います。

田中：
アフラック社では4月の配属までに人事面談を実施するなど、丁寧にフォローしてらっしゃる印象です。私たちも適性検査を通じて、同じような要素を持った人がどの部署で働いているか知っていただくことで、配属に対する納得感を持てるようにするお手伝いをさせていただきました。そういったプロセスがすごく大事そうですよね。

浜崎：
そうですね。納得感をどこまで醸成できるかはとても大事だと思います。これからインターンシップも就業体験を組めるものに増やしていく動きも出てくると思いますが、できるだけマッチングを高められる仕掛けをしていくべきだと考えています。

田中：
3人の方から質問をいただきましたが、曽和さんから何かコメントあればいただけますか。

曽和：
退職に関しては能力や性格よりも、志向の方が影響を与える側面もあると思いました。そのため、動機づけや仕事の意味づけ力をマネジメント側が高めていくことも重要となるでしょう。能力と性格をベースに、志向に関してはいろいろインプットを通じて社員と接していくのが一番適しているバランスだと思いました。

田中：　　
本日のウェビナーをそろそろクローズしていきたいと思いますが、最後に視聴いただいた皆様にメッセージいただければなと思います。

浜崎：
大転職時代ということで、どの企業でも退職対策には悩まれているはずです。弊社では各社員が主体的なキャリア形成ができるよう取り組んでいますが、皆様と事例共有ができてうれしく思います。本日は本当にありがとうございました。

曽和：
アフラックの事例を聞いて、定着していくことで良循環が起こる、インフォーマルネットワークも強化され、社員が会社を好きになっていくと感じました。ロールモデルも見つかりやすくなってどんどん楽になっていくと。ただ、採るそばから辞めていく大変な会社もあると思います。その踏ん張りどころで一番ネックになるのは、現場は能力、個人は志向としている際に、人事が性格の最適化をどこまで理解してもらえるかでしょう。大変だと思いますが、乗り越えることによって良循環が待っていると思います。

田中：
本日はありがとうございました。