お客様とプロの声

『社員の意識改革にチャレンジする日本テレビサービス』

2016/03/24

  • 語り手 株式会社日本テレビサービス
    代表取締役社長 田所 俊文 氏
    取締役 メディアセンター長  マネジメントセンター・メディアセンター・ 業務サポートセンター・保険担当 原 德康 氏

※登場する方の所属企業、役職等は当時のものとなります。

テレビ番組の関連グッズ販売事業におけるパイオニア

――まず、貴社事業についてご紹介いただけますか。

田所氏:大きく分けるとサポート部門と外部への商品販売事業部門の二つがあります。前者は日本テレビの業務委託というかたちで社員のサポートを行い、後者は日本テレビに関連しているコンテンツの二次利用といいますか、雑貨を中心に商品を作って売るところまで、直営店の運営も含めて行っています。

原氏:サポート部門は、再放送も含めて、日本テレビの番組をネット局に供給するお手伝いですね。また、有料放送事業のケーブルやネット関係への番組供給もしています。

――社長ご自身のご経歴を教えてください。

田所氏:かつて日本テレビは、夏は都会の子供たちを田舎で様々な体験をさせる「すくすくスクール」という社会還元事業、冬は全国高校サッカーという番組サポート事業を行っていました。私は学生時代にそのイベント運営のアルバイトをしていたことをきっかけに、子会社である日本テレビサービスがその事業を受け継ぐタイミングで、1980年に新卒入社しました。当社は、もともと新宿にあった広大な遊休地を有効利用するための管理会社からスタートした会社で、1985年から日本テレビの番組キャラクターグッズの企画販売を始めています。Tシャツや雑貨の企画販売は、全国高校サッカーの頃からの実績がベースになっているわけです。

――ふなっしーグッズもそうですね。

田所氏:ふなっしーは日本テレビとは直接関係はないのですが、たまたまご縁がありまして、長年やってきたモノを作って売るというノウハウを活かして取り組んだわけですが、ブレークする前に契約できたのがラッキーでした。通常は番組と連動したかたちで商品化に進みますが、商品化の方からグループ全体に貢献できたという意味では非常に珍しいケースといえますね。

市場競合激化の中で、社員の意識改革が必至に

――人と組織という面で、貴社が抱えていらした課題というのはどういうところにありましたか。

田所氏:当社は現在、8割位が商品販売事業になります。汐留で「日テレ屋」運営をスタートさせたのは2003年ですが、テレビ局グッズにおいてはその前から30年の歴史があって、市場を先行してきました。それが近年になって他社の追随が激しくなり、同じようなものが出てくると売り上げも厳しくなって、差別化が求められています。テレビのメリットを活かして、どんどん新しいものに取り組んで行きたいとは思っていても、なかなか実現できていません。そこから抜け出すにはどうしたらいいか、新事業や新商品を作り出す社員をどう育成していったらいいかというのが課題になっています。

原氏会社組織としては日本テレビがホールディングスになったことが背景として大きいものがありまして、統制をとりつつ、社員の意識を高めつつ、平たくいうと「外貨」を稼いで来いというふうに変わったわけです。それまでは日本テレビという傘の中で十分だったのですが、もっとアグレッシブに仕事をしなければいけなくなった。目標を持って予算化し、それに対してどういうアプローチをかけていくか、全社員が意識しながらホールディングスに貢献しなければならない、そのためにイー・ファルコンにお手伝いいただきたいと思ったのです。一般職から管理職に移る時に管理職の基本的な役割などを改めて浸透させることをしないと、なかなか次のステップが踏めないという切実な動機によるものでした。

――改めて、当社を選んでくださったポイントはどこにあったのでしょうか。

田所氏:会社のたたずまいを整備する役割を担っている原からの提案です。

原氏:日本テレビでは入社から数回、ステップアップのための研修がありますが、恥ずかしい話ながら日本テレビサービスでは研修制度がなかったので、その制度を何とか立ち上げたいと思ったのです。一度研修を受けたからといって次の日から変わるわけではないですが、研修の中でヒントをいただきながら管理職のあり方などを確認してみたいと思いました。日本テレビの人事に相談するなどいろいろと検討している時に、イー・ファルコンのセミナーに参加する機会がありまして、ここで一度やってみようと思い、社長の審議を受けたわけです。

マネジメント層の傾向が見え、個人にも気づきが

――マネジメント層への気づきを得ていただくために、性格診断を用いたフィードバック研修を実施させていただきました。この取り組みについてのご感想をお聞かせください。

田所氏:経営層を含めた管理職31名を対象に性格診断をしていただきましたが、特にマネジメント層の特性や傾向が分かって良かったと思います。サポートする人材(最適化グループ/CL1~CL3)、改革する人材(ゆらぎグループ/CL4~CL5)、リードしていく人材(発展化グループ/CL6~8)の3つ・8タイプに役割志向が分かれる中で、予想はしていたものの、当社の場合「最適化」グループ(今どうなのか、見つめて守る人材)に当たるおとなしくて従順な層が多かった。

原氏:0から1を生む人材が少ないということですね。ただその結果云々よりも、こういう研修を通じて本人が気付きを得ていく習慣をつけさせることが重要だと考えています。

田所氏:今回の研修では、性格から起因する志向しやすいリーダーシップスタイルがあるということを整理できたことも収穫でした。

どちらかというと「牽引型」「ビジョン指向」「結果重視」のリーダーシップを期待していましたが、マネジメント層にそういう人が少なかったことに愕然としながら、現状の課題が考える一助になっています。ちなみに私自身は《周囲をリードするCL6》で、幸いにも「牽引型」でした。また、「ビジョン指向」の《自己世界に生きるCL5》はいなくて、「結果重視」の《自身の役割を果たすCL7》は1人でした。

――研修を受けられた皆さんの感想はいかがでしたでしょうか。

田所氏:研修後のレポートによると、「自分がよく分かりました」という感想が7割位ありました。納得したということでしょうね。その他は、人事異動に活かしてほしい、とか。

原氏:自分の性格を数値化することはあまりないので、今回のフィードバックで自分のポジショニングが分かって良かったということだと思います。クラスタリングをしているので、自分がどういう気質を持ってどういう方向に動く人間なのかを確認できたということです。ただ心配なのは、ネガティブな結果が出た時に落ち込む人のフォローの問題ですね。人事異動については、次のステップで管理職が下のスタッフのデータを持つかどうか。自分がどういうふうに診断されて、どういう気づきがあったというふうに自分が分からなければ、部下に対してどのように引き上げるかも分からないので、今回はまず管理職の診断を行ったというわけです。ただ、レッテル貼りのようになると困るので、お互いのデータを開示するかどうかは今後の課題ですね。これを継続して、どうステップアップしていくかはご相談しながら進めていきたいと思います。

今後は研修を継続させて人材育成に努めたい

――診断を受ける方の不安や疑念についてはどのように対応されますか。

田所氏:もともと持っている「キャラクター」(性格)は変わりにくいけれど、今回の性格診断で測られた「広義のパーソナリティ」は可変性があって、普段の行動は変えられるというイー・ファルコンのアドバイスには納得しました。「最適化グループ」の人が最初はなかなかうまくできなくても、やり続けることによって習慣化され、意識しなくてもできるようになると性格として定着するという流れです。「社長、どうしましょうか」と相談されたら、「では、君はどうしたいの」と応える。そういうふうに訓練することによって、「社長、こうしましょう」というふうに行動を変化していくことができるというわけです。

原氏:これで固定されてしまうのではないか、おれたちの性格を知って何をしたいのかという疑念を持った人がいることも確かですが、研修を重ねて粘り強く伝えていくことによって浸透できると思います。上司も部下を決めつけることなく、意識と習慣によって人は変えられることを分かった上で部下に接することが大事ですね。それと、研修は日常の業務の中でやると流れの中に埋没してしまうので、研修の機会を別に設けてうまく使いたい。また、我々上司からというより、第三者の視点で説明していただく方が、素直に聞けたり納得したりする面が大きいというのも重要なポイントです。

――今後に向けてのご要望、ご期待を。

田所氏:やはり、対象をマネジメント層から一般職の方まで広げて進めていかないと成果は出ないと思いますので、今後も継続していきたいと考えています。 原氏 当社は既卒でキャリアを持っている人を採用していても、結果として対応力のある人を選んでいたという面があるので、暴れん坊がいなかった。変革の起爆剤になるような人材がいないと困るので、診断をうまく活用していきたいですね。その人のいいところをどう伸ばしていくか、社内で注目する人をどう育てていくかなど、イー・ファルコンにはいろいろな経験値があると思うので、教えていただきながら進めていきたいと思っています。

まずはお気軽にお問い合わせください。

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