近年、「1on1ミーティング」をマネジメントに導入する企業が増えています。
たとえばGoogleは、よい1on1ミーティングをできなければ、チームの成果が上がっていてもマネジャーの評価が下がる仕組みです。
マネジメントに有用なツールである1on1ミーティングですが、いざ実践しようすると、進め方がわからないと戸惑う方が少なくありません。
この記事では、1on1ミーティングに求められる具体的なスキルや、進め方のヒントをお届けします。
最初に、1on1ミーティングとは何か、基本を確認しておきましょう。
1on1ミーティングとは、直訳すると「1対1のミーティング」という意味です。
多くの場合、「マネジャーと直属の部下の2人で行う、定期的な個人面談」を指して、1on1ミーティングと呼んでいます。
1on1ミーティングは、おもに以下の目的で実施されます。
グループミーティングとは異なり、1対1の対面で行われる1on1ミーティングは、マネジメントにおいて重要な役割を果たします。
上司と部下が効果的にコミュニケーションを行い、問題を解決し、長期的な幸福度を高めながら成長するために、役立つからです。
ひとつ、具体的な事例をご紹介します。
1on1ミーティングのマネジメント活用が、世界的に有名になったきっかけとして、Googleの取り組みが挙げられます。
以下は、Googleで人材開発に携わっていた、ピョートル・フェリクス・グジバチ氏の言葉です。
グーグルには、チームの心理的安全性を高めるための仕組みがいろいろあります。
たとえば、「ワン・オン・ワン」（1on1、１対１）。マネジャーは週１回１時間、必ずメンバーと１対１で個人面談してコーチングしなければなりません。当然ながら、よいワン・オン・ワンができないマネジャーは、どんなにチームの成果が上がっていても、評価が下がる仕組みになっています。もちろん、評価のルールは世界共通。そして、技術者のチームであろうが営業のチームであろうが経理のチームであろうが、まったく一緒です。
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「部下1人あたり、週に1回・1時間」と、マネジャー業務の多くの時間が、1on1ミーティングに割り当てられています。
冒頭でも触れましたが、
〈よいワン・オン・ワンができないマネジャーは、どんなにチームの成果が上がっていても、評価が下がる仕組み〉
というのも、特筆すべき点です。
それだけ、1on1ミーティングに重きを置いていることがわかります。
「毎週、1時間の個人面談なんて、何をどう話すのか？」
と、疑問に思うかもしれません。
具体的な進め方は、企業によって方針がありますが、前述のGoogleであれば、
「1on1ミーティングは、メンバーの時間」
という根底の考え方があります。
グーグルでは、ワン・オン・ワンはマネジャーの時間ではなく、メンバーの時間と考えられています。つまり基本的には、その時々でメンバーの話したいことを話してもらう。といっても、主な話題は自然と仕事のアジェンダ（行動計画）になるわけです。ただ興味深いのは、成果を上げているマネジャーほどワン・オン・ワンのときにプライベートな相談にのっているという傾向があること――。
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ときにはプライベートな話題を含めて、
〈基本的には、その時々でメンバーの話したいことを話してもらう〉
のがGoogle流です。
以上を踏まえつつ、続いては、1on1ミーティングを実践するために身につけたいスキルを、見ていきましょう。
1on1ミーティングに求められる基礎スキルとして、次の3つが挙げられます。
傾聴とは、「相手の話を聴くスキル」のことですが、じつはとても難しく、奥が深いものです。
優秀な人ほど、部下が話し始めると、問題解決回路が作動して、「お前、だったらこうしろよ。」
「こうすればいいじゃないか。」「なんでこうしないんだ。」と話を遮りがちです。
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上記は、コーチングの第一人者・本間正人氏によるセミナー資料からの引用です。「耳が痛い……」と感じる方が、多いのではないでしょうか。
同資料では、具体的な実践として「相づち・頷き・繰り返し」の3要素が挙げられています。
「相づち」は、「はい」とか「ほう」などといった同意、同感のしるしです。
「頷き」は、首の上下運動です。
「繰り返し」は、相手の発言の全部又は一部をリピートして返してあげることです。
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つい、部下の言葉を遮りそうになったときには、
〈「うん、なるほど。」「おう、そう思うんだな。」と、相づちの言葉を入れていただくと、その後、相手が何を言いたいかというのを引き出しやすくなる〉*5
と、本間氏はいいます。
傾聴の次に大切なスキルとして「質問」が挙げられます。
部下とのコミュニケーションでは、質問しているつもりが「詰問（相手を責めて問いただす）」になっているケースが、少なくありません。
詰問ではなく「引き出す質問」をするためのお手本が、「ヒーロー・インタビュー」です。
大事なのは、詰問ではなく、引き出す質問をしようということです。
引き出す質問の代表が「ヒーロー・インタビュー」です。よく、野球の試合が終わった後で、その試合の中で一番活躍した選手をお立ち台の上に上げて、アナウンサーがマイク向けます。「放送席、放送席、7回裏に決勝ホームラン放った○○選手でした。おめでとうございます。」とやりますよね。（中略）インタビュー側がやることは二つ、「傾聴」と「質問」です。
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自分がインタビュアーになったつもりで、表情豊かに「相づち・頷き・繰り返し」を織り交ぜながら、ヒーロー・インタビューが盛り上がるように、質問をする。
この意識を持って1on1ミーティングを行うと、部下とのコミュニケーションに、手応えを感じられるはずです。
3つめのスキルとして、「問題解決」が挙げられます。
注意点として、「傾聴」と「質問」を十分に実行できていることが、前提となります。
傾聴・質問なしに問題解決が先走れば、前述のとおり、
〈優秀な人ほど、部下が話し始めると、問題解決回路が作動して、…〉
のよくない例に陥ってしまうからです。
一方で、部下が業務上の問題を抱えているときには、1on1ミーティングの場で小まめに解決していくことが、求められます。
その際に重要なのは、「問題の発見 → 解決策の指示」のやり方は、緊急時以外は、使わないことです。
解決策を指示する代わりに、「部下が解決策に気づくための質問」を投げかけるやり方で、問題解決を図ります。
部下自身の力で問題解決をできるよう、アシストしていきましょう。
本記事では「1on1ミーティング」をテーマにお届けしました。
最後に、筆者がマネジャーとして1on1ミーティングを行う際、自分に投げかけていた3つの問いをご紹介します。
よりよい1on1ミーティングを行えれば、部下との関係性やチームの成果に好影響が出ます。マネジャー自身の心理状態も、よくなると感じます。
本記事がそのヒントとなれば幸いです。